ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 129 (اردیبهشت 1391)

مجموعه ای نوظهور از بهروش ها می توانند مشکل قدیمی جانشینی نسلی را به فرصتی برای پیشرفت مبدل سازند.
نزدیک به 75 سال پیش، یک کارآفرین کاریزمای برزیلی به نام انریکه روست، یک شرکت نساجی و پوشاک به نام خود در سائوپائولو به راه انداخت. حدود چهل سال بعد، او و پسر بزرگش تصمیم گرفتند از طریق تملک والیسر (یک کسب وکار رو به افول زیرپوش زنانه گران قیمت) دست به تنوع بزنند. طی این دهه ها، انریکه و چهار پسرش، کسب وکار خود را به یکی از برترین تولیدکنندگان پارچه و پوشاک در آمریکای جنوبی تبدیل کردند. طی دهه 1990، گروه روست با موفقیت کار را به تولید لباس شنا گسترش داد. اما خانواده می دانست کسب وکارش با چالش های راهبردی حیاتی روبه رو است. ظهور مراکز خرید، در حال تضعیف آن دسته از خرده فروشان کوچک برزیلی بود که مجرای اصلی توزیع روست را تشکیل می دادند. واردات چینی به تازگی رقابتی جدی ایجاد کرده بودند. هم چنین ظهور چاپ دیجیتالی پارچه قدرت تولید اصلی روست را کاهش می داد، مگر آن که خود نیز فناوری مذکور را به کار می گرفت. پسران انریکه که به مدت بیست سال شرکت را رهبری کرده بودند، مجبور بودند در خصوص این که کدام یک از پنج عضو نسل سوم باید نقش رهبری را عهده دار شود تصمیمی مهم بگیرند.

چنان که معترضان جنبش اشغال وال استریت اشاره کرده اند، رشد شدید اقتصاد جهان طی چند دهه اخیر (بدون در نظر گرفتن رکود بزرگ[2]) افراد بسیاری را پشت سر جا گذاشت. برای مثال، دفتر بودجه کنگره آمریکا به تازگی گزارش کرده که از سال 1979 تا 2007 یک درصد ثروتمندترین ها، سهم خود از درآمد ملی پس از مالیات را بیش از دو برابر کرده اند.
چندین دهه، اقتصاددانان در اندیشه بوده اند که آیا نابرابری برای رشد بلندمدت خوب است یا بد. از یک سو، نهادینه شدن نابرابری خطر ایجاد طبقه پایینی را به دنبال دارد که تحصیلات اندک و مهارت های پایین اعضایش باعث می شود چشم اندازهای ضعیفی برای حضور کامل در اقتصاد به عنوان کسب کننده یا مصرف کننده در پیش رویش باشد. این امر می تواند سبب بی ثباتی سیاسی شده و در نتیجه، خطراتی را برای سرمایه گذاری و رشد ایجاد کند. از سوی دیگر، برخی چنین استدلال می کنند که چون نابرابری، منابع بیش تری را در دستان سرمایه داران (در مقابل کارگران) باقی می گذارد. نابرابری، پس اندازها و سرمایه گذاری را ارتقا داده و رشد را تسهیل می کند.
در تلاش برای پاسخ به این پرسش، داده های اقتصادی مربوط به 48 ایالت آمریکا از سرشماری سال های 1960 تا 2000 را مورد بررسی قرار دادیم. شواهد تازه ای را کشف کردیم که نشان می دهند نابرابری و رشد به گونه ای پیچیده به هم پیوسته هستند و دریافتیم به طور کلی، هم سطح بالا و هم سطح پایین نابرابری رشد را تضییع می کند.

هیات مدیره ها و کمیته های انتخاب در جریان بررسی نامزدهای مدیرعاملی کم وبیش همواره یک پرسش را مطرح می کنند: «واکنش بازار چه خواهد بود؟» این دغدغه قابل درک است. چون هیات مدیره نماینده سهام داران است، نیاز است از دریچه سرمایه گذار به تصمیم ها بنگرد. از آن جایی هم که بازار به سرعت اطلاعات تازه را در قیمت سهام شرکت دخالت می دهد، واکنش آن به تعیین مدیرعامل، شاید دماسنجی معنادار برای عملکرد آینده آن شخص باشد.
اما چنین نیست. بر اساس پژوهش ما، هیچ همبستگی مثبتی میان چگونگی نوسان سهام یک شرکت در پی اعلام انتصاب مدیرعامل تازه و بهای سهام طی دوران تصدی آن مدیرعامل وجود ندارد. در عمل، گاهی هم همبستگی معکوسی را یافتیم: تحت شرایطی خاص، مدیران عاملی که انتصابشان باعث کاهش ارزش سهام می شد در طی زمان نتایج بهتری را نسبت به مدیران عاملی کسب کردند که انتصابشان باعث بالارفتن ارزش سهام شده بود.
ما عملکرد کوتاه مدت و بلندمدت بهای سهام 314 شرکت را بررسی کردیم که از سال 2004 تا سال 2009 مدیران عامل تازه ای را منتصب کرده بودند. از 49 درصد شرکت هایی که در روز نخست شاهد افزایش بودند، فقط اندکی بیش از نصف (یعنی 55 درصدشان) دستاوردی بلندمدت را نیز شاهد بودند. از میان 49 درصد شرکت هایی که در روز نخست شاهد افت ارزش سهام بودند، کم وبیش همین تعداد (59 درصد) افزایش قیمت بلندمدتی را تجربه کردند. (در مورد دو درصد شرکت های باقیمانده، بهای سهام در روز اعلام مدیرعامل جدید ثابت باقی ماند.)

افرادی که مهارت های اجتماعی بالاتری دارند، بهتر می توانند از دیدگاه دیگران آگاهی یابند.
پژوهش: افراد حاضر در مطالعهپس از انجام آزمایش هایی برای سنجش مهارت اجتماعی، روبه روی ماکتی از سه ساختمان نشستند که هفت شی دور آن ها چیده شده بود که همه یا مثلث شکل بودند یا همه دوربین بودند یا همه عروسک. از آن ها خواسته شد به تصویر ساختمان ها نگاه کنند و حدس بزنند هر عکس از چه زاویه ای گرفته شده است. افرادی که امتیازهای بالاتری در مهارت های اجتماعی به دست آورده بودند به طور چشمگیری در شناسایی زاویه درست موفق تر عمل کردند، اما تنها زمانی که عروسک ها به دور ساختمان ها چیده شده بودند، نه شکل های مثلثی یا دوربین ها.
چالش: آیا قدرت تجسم فضایی و هوش اجتماعی به نحوی در مغز به هم مرتبطند؟ پروفسور شلتون از پژوهش خود دفاع کنید.
شلتون: این رابطه ای است که ما مشاهده کردیم. اما با این وجود، وقتی کار را انجام می دهید (به عکس ها نگاه می کنید) و به این تشخیص ها می رسید، به نظر می رسد نباید تفاوت چشمگیری بین نگاه کردن به مجموعه ای از عروسک ها یا اشکال مثلثی یا دوربین ها وجود داشته باشد. اما نتایج نشان می دهند که تفاوت وجود دارد و این که وقتی از منظر افراد دیگر به قضایا نگاه می کنید، بخشی از طبیعت اجتماعی تان روی نحوه درگیر شدنتان با کار تاثیر می گذارد

بسیاری از حرفه ای ها قسمت اعظم عمرشان را در کار سپری می کنند، ولی به ندرت عکس هایی از خود در محل کار دارند. جدای از ثبت پشت صحنه زندگی افراد، عکس ها قسمت مهمی از تاریخچه سازمانی محسوب می شود. در این عکس سمبلیک مربوط به سال 1978 از نخستین کارکنان مایکروسافت را ملاحظه کنید: این عکس تنها به این خاطر هست که یکی از کارکنان با همکاری یک عکاس محلی می خواست تصویری از همه کارکنان در یک نما داشته باشد. حالا این عکس در تاریخچه مایکروسافت جای مهمی دارد.
آیا مایکروسافت (یا گوگل یا توییتر) بعدی چنین عکس های تاریخی از کارکنان متواضع اولیه خود دارند؟ حتا در عصر فراگیری تلفن همراه و فیس بوک چنین چیزی نامحتمل به نظر نمی رسد. ما در جست وجوی برای عکس های اولیه از بنگاه های تکنولوژی به نسبت جوان برآمدیم و تنها معدودی از آن ها توانستند چنین عکس هایی ارائه دهند که در این جا می بینید.
تاریخچه یک شرکت، بخش مهمی از فرهنگ آن است و همان طور که کن بارنز، مستندساز، به دنیا نشان داده، تاریخ را می توان با تصاویر هوشمندانه غنی تر ساخت. کار سرچشمه اشتیاق و انرژی است. چه خوب خواهد بود که آن را با گرفتن عکس ثبت کنیم.

چند سال پیش یکی از بستگانم از هند که برای میهمانی آمده بود مریض شد. خیلی زود روی برانکاردی در بیمارستانی دراز شده بود که توسط افرادی روپوش پوش محاصره شده بود که بسیاریشان به شدت بی تجربه بودند.
این پدیده ای رایج در بوستون است. بسیاری از بیمارستان های عالی ما، وابسته به دانشکده های پزشکی هستند و به این دلیل پر از دانشجویانی هستند که برای دکتر شدن تعلیم می بینند. سپردن سلامت خود دست افرادی که هنوز در مرحله تعلیم هستند می تواند ناراحت کننده و حتا ترسناک باشد. اما هر وقت در چنین موقعیتی قرار می گیرم، به خاطر می آورم که به عنوان بیمار تعهداتی برای کمک به تربیت نسل بعدی پزشکان دارم. هم چنین در این فکرم که حرفه پزشکی چه خوب افراد تحت تعلیم خود را نظارت می کند، اختیارات کافی به آن ها در یادگیری می دهد و در عین حال، احتمال آسیب رسانی آن ها به بیماران را به حداقل می رساند. تجربه بالینی کسب شده توسط پزشکان تازه وارد یک مثال برجسته از نحوه پرداختن دانشکده های تخصصی به «شکاف بین دانش و عمل» است.
به طور کلی، دانشکده های پزشکی در این خصوص بسیار بهتر از دانشکده های کسب وکار هستند، اما یک مزیت هم دارند: هر بیمارستان از یک جریان مستمر بیماران برخوردار است که می تواند در اختیار دانشجویان قرار دهد. قراردادن دانشجویان کسب وکار در موقعیت های دنیای واقعی، بسیار چالش برانگیزتر است. با وجود این، دانشکده های کسب وکار نیاز به کار سخت تر برای کاهش شکاف دانش و عمل دارند.

همه آن جا بودیم: در جلسات بی معنایی گیر افتاده بودیم که در آن ها، شرکت کنندگان از صادقانه صحبت کردن می ترسند. در طول ارائه پاورپوینت سیاست مدارانه، ساکت نشسته و منتظر بودیم جلسه به پایان برسد تا گفت وگوی واقعی (که معمولا در جلسات خصوصی اتفاق می افتد) شروع شود.
تمایل به پرهیز از تعارض قابل درک است، اما یکی از مهم ترین عوامل ضعف در زندگی سازمانی است. نبود صراحت موجب صرف وقت بیش تر، تصمیم گیری آهسته تر و بحث و گفت وگوی تکراری و غیرضروری می شود. تظاهر زیاده به ادب، اغلب نشانه محیط های کاری بسیار سیاسی است: همکاران از صحبت صادقانه چهره به چهره می ترسند و این کار را پشت سر انجام می دهند. این رفتار هزینه دارد.
تیم من با مدیران شش بانک معتبر برای اندازه گیری میزان صراحت تیم هایشان مصاحبه کرد. در این تحقیق دریافتیم، تیم هایی که کم ترین امتیاز را در صراحت کسب کردند، کم ترین بازده مالی را نسبت به سایر بانک ها در بحران اقتصاد جهانی اخیر تجربه کرده بودند. در مقابل، گروه هایی که باصراحت در مورد اوراق بهادار ریسک دار، عملیات وام دهی و سایر مشکلات بالقوه صحبت می کردند، قادر به حفظ ارزش سهام بودند.
در تحقیقات سه سال گذشته خود در بیش از پنجاه شرکت بزرگ، «صراحت آشکار» را به عنوان رفتاری شناسایی کردیم که به بهترین وجه تیم هایی با عملکرد بالا را پیش بینی می کند. اما خواستن صراحت از کارکنان در سازمان هایی که فرهنگشان چنین چیزی را حمایت نمی کند، چالش برانگیز است. به اعتقاد ما، صراحت و صداقت نه تنها باید تشویق شود، بلکه باید یک الزام باشد. بدین منظور سه تکنیک را برای کمک به همکاران سطوح مختلف در تعامل مستقیم تر تدوین کرده ایم.

رایان معتقد است مدیرعامل باید بیش تر وقت خود را صرف استخدام و مدیریت افراد کند تا سایر فعالیت ها و مدیر منابع انسانی یکی از مهم ترین افراد شرکت است. او بر آزادی خود برای فرارفتن از نظرات مدیران و صحبت با همه کارمندان و در هر زمانی تاکید دارد و از اصول خاصی برای مدیریت نخبگان جانبداری می کند: اصولی مانند، بهترین کارکنان شما اغلب حقوق کمی می گیرند (به آن ها با پرداخت بر مبنای عملکرد، پاداش دهید) و افراد در اصل به این دلیل کار خود را ترک می کنند که مدیرانشان را دوست ندارند.
استخدام در گیلت گروپ بیش تر بر معرف ها متمرکز است تا سوابق و مصاحبه ها. رایان می گوید، این موضوع به این دلیل است که سوابق تنها بر پایه ویژگی های اصلی مورد نیاز برای شغل طراحی می شوند و مصاحبه ها به دلیل تاثیرپذیری از افراد خوش صحبت و جذاب، نمی توانند کمک کننده باشند. اما بررسی معرف ها باید فراتر از نام هایی برود که توسط متقاضی ارائه شده اند: کارفرمایان باید در شبکه های آن ها دنبال کسانی بگردند که صراحت لهجه دارند.

اقتصاد جهان بین علائم بهبود و رکود در نوسان است. کسب وکارها و دولت ها به ظاهر فلج شده اند. اما دنیا به ریاضت نیاز ندارد، بلکه محتاج تهور، ایده های ابتکاری و جسورانه برای حل مشکلات بزرگ است. از این رو، از کارشناسان رشته های مختلف خواسته شد چنین ایده هایی را پیشنهاد دهند. رابرت شیلر معتقد است نوع جدید تامین مالی می تواند بحران بدهی را در سطح ملی حل وفصل کند. انریک سالا یک ایده افراطی، اما ساده برای حل مشکل اقیانوس ها دارد. بروس گیبنی و کن هوری از سرمایه گذاران در زمینه کارآفرینی می خواهد تا در کسب وکارهای نوپا سرمایه گذاری کنند. برونو فری و مارگیت اوسترلو می گویند، شرکت ها از روش های پرداخت کارانه زیان دیده اند و باید آن را کنار بگذارند. الن گوستاوسون می گوید، ما می توانیم چاقی و خشکسالی را با تغییر محصولات تولیدی تغییر دهیم. گرک ایستربروک معتقد است ناسا باید یک روش مقرون به صرفه برای سفر به مریخ پیدا کند. داک سیرلز می گوید، شرکت ها باید داده های خود را کنار بگذارند و به مشتریان اجازه دهند خودشان معاملات را هدایت کنند. الن گودمن معتقد است ما می توانیم روش مرگ خود را انتخاب کنیم. وین پورتر دیدگاه جدیدی درباره افغانستان دارد. لیندا هیل و کنت لاینبک می گویند، بازبینی از طریق منابع مختلف مدیران را به مدیران بهتری تبدیل می کند. پراگ خانا و کارن خمکا فکر می کنند دانشگاه های انتفاعی اقتصاد جهانی را شکوفا می کنند. آرون مجومدار در جست وجوی یک باتری است تا به انتهای هرم برق رسانی کند و اریک اشمیت معتقد است «اوراق اثر اجتماعی» می توانند سیستم زندان را متحول کند.

حسین حسینیانسرمایه داری هم چنان قدرتمندترین، انعطاف پذیرترین و مستحکم ترین سیستم برای ثروت آفرینی عام و بهبود کیفیت زندگی است. اما حفظ سرمایه داری در مسیر درست بستگی به توان بازاندیشی در اولویت های راهنمای همه دست اندرکاران این سیستم، از کارآفرینان گرفته تا قانونگذاران و سرمایه گذاران دارد. به ویژه نیاز داریم کمی ترمز پیگیری رقابت و بازده حقوق سهام داران را بکشیم و این فرایند با شناخت وضعیت کنونی آن ها که همانا لجام گسیختگی است ممکن می شود. لجام گسیختگی، مفهومی برآمده از زیست شناسی تکاملی و بهترین مصداق آن دم طاووس است. این ویژگی در گذر سده ها و در سایه واقعیتی ساده رشد چشمگیری یافته است: طاووس های ماده، طاووس های نر دم بلند را برای جفت گیری ترجیح می دهند. اما پس از چند نسل، این دم مشکلی به وجود آورده است: نیاز به تغذیه بیش تر دارد، بسیار سنگین است، صاحب خود را کند و طعمه ای آسان برای شکارچیان می سازد. در نهایت هم باعث کاهش جمعیت طاووس ها شد. مایر و کربی می گویند، سرمایه داری هم در مسیر لجام گسیختگی مشابهی قرار دارد، تا حد زیادی چون در اتخاذ ایده های رقابت و بازده حقوق سهام داران (که به وقت خود بسیار هم خوب بودند) زیاده روی کرده است. با کشیدن لجام این شاخص ها و توسعه سنجه های جدیدی که با دنیای امروز هماهنگ ترند، می توان سرمایه داری را دوباره به نظم درآورد و این چرخه لجام گسیختگی را از هم گسست.
چه اقداماتی می توانند عملکرد کارکنان، خرسندی مشتریان و رونق سودآوری را بهینه سازند و حتا به رقابت پذیری ملی هم یاری رسانند. تحقیقات در حال انجام درباره شادی، پاسخ هایی شگفت انگیز حاصل آورده اند.

تولید ناخالص ملی مدت ها معیار اصلی اندازه گیریموفقیتیک ملت به حساب آمده است. ولی به تازگی از سوی اقتصاددانان و رهبران جهانی بحث های زیادی پیرامون تغییر آن انجام شده است.
تولید ناخالص ملی به سه دلیل تحت فشار قرار گرفته است. نخست، حتا بر حسب تعریف خود نیز دارای کاستی هایی است: درواقع بسیاری از فعالیت های اقتصادی را درنظر نمی گیرد (مثل کار خانگی بدون حقوق) وبه عنوان یک تک عدد که سیستمی گسترده را نشان می دهد، ناگزیر دارای انحراف هایی است. دوم، این شاخص پایداری اقتصادی و زیست محیطیرا به حساب نمی آورد. سوم، معیارهای جایگزین ممکن است با محاسبه عواملی چون مانند، مدارج تحصیلی، بهداشت، و امید زندگی،بازتاب بهتری از آسودگی باشند.
جاستین فاکس مطالعات وسیعی روی دیدگاه های گذشته و جاری نحوه ارزیابی پیشرفت ملی، از جرمی بنتام گرفته تا رابرت کندی و نیکلا سارکوزی، انجام داده است. او هم چنیننگاهی بهمسیر آتی نیز داشته است. او دریافته است که بزرگ ترین موفقیت در این تلاش برایجایگزینی یا حداقل تکمیل تولید ناخالص داخلی، شاخص توسعه انسانی سازمان ملل است: شاخصی که بر اساس آن آمریکاهرگز جایگاه نخست را اشغال نمی کند.

تنها در چند سال اخیر است که توانسته ایم از علم برای پاسخگویی به یکی از سوال های قدیمی یعنی «ماهیت واقعی شادی» استفاده کنیم. در این مصاحبه ویراسته، نویسنده کتاب «غرق در شادی»، یکی از پرفروش ترین های سال 2006، در این باره بحث می کند. در این گفت وگو، گیلبرت درباره توجه ناگهانی به مبحث شادی به عنوان یک رشته تحقیقاتی جدید صحبت کرده و مهم ترین یافته های این حوزه را مرور می کند: مواردی مانند این که همه ما انسان ها در پیش بینی میزان شادی یا ناراحتی خود اشتباه می کنیم. هم چنین به واکاوی تاثیر خوشحالی بر میزان بهره وری شغلی می پردازد. او دلایل واقعی ایجاد شادی را در ما برمی شمارد و بر این نکته تاکید دارد که این دلایل تنها ترفیع شغلی یا خرید خانه نیست، بلکه آن چه اثربخش است، داشتن یک «رژیم خوشحالی» معمولی، ولی با تناوب تکرار بالاست.
در ادامه، گیلبرت درباره کار یکی از همکارانش به نام متیو کیلینگ وورث بحث می کند. در این پژوهش، کیلینگ وورث با استفاده از گوشی های آیفون به گردآوری اطلاعات لحظه ای از حالات افراد شرکت کننده در تحقیق می پردازد. نتیجه این تحقیق به خوبی نشان می دهد که چگونه احساسات به صورت لحظه ای در حال تغییر است. ستون نوشته کیلینگ وورث به صورت خلاصه یافته های این پژوهش و کاربرد آن را در زندگی شخصی و حرفه ای افراد بیان می کند.

چه چیزی باعث عملکرد فردی و سازمانی پایدار می شود؟ پاسخ در کارکنان شاداب است: کارکنانی که فقط راضی و بهره ور نیستند، بلکه در آینده آفرینی هم مشارکت دارند.
نویسندگان مقاله دریافته اند کارکنانی که با این توصیف سازگار هستند، شانزده درصد عملکرد کلی بهتر، 125 درصد تحلیل رفتگی کم تر، 32 درصد تعهد سازمانی بیش تر و 46 درصد رضایت شغلی افزون تر نسبت به همکاران از خود نشان می دهند.
شادابی دو مولفه دارد: سرزندگی یا احساس زنده بودن و هیجان و یادگیری یا رشد حاصل از کسب دانش و مهارت ها. برخی کارکنان به طور طبیعی در شغل شان سرزندگی و یادگیری ایجاد می کنند، اما اغلب کارکنان تحت تاثیر محیط شان هستند.
هیچ یک از این چهار سازوکار (دادن اختیار تصمیم گیری، به اشتراک گذاری اطلاعات، حداقل کردن بی نزاکتی و ارائه بازخورد عملکرد) که شرایط شادابی را فراهم می کنند به تلاش های بزرگ یا منابع عمده نیاز ندارند. سازمان هایی مانند آلاسکاایرلاینز، زینگرمنز، کوییکن لونز و کایمن کانسالتینگ دریافته اند کمک به رشد و پرانرژی ماندن کارکنان به خودی خود هم اقداماتی شجاعانه هستند، اما می توانند عملکرد را نیز به نحوی پایدار ارتقا بخشند

بیش تر ما تصور می کنیم موفقیت به خوشحالی می انجامد. شون آکر، بنیانگذار شرکت مشاوره استراتژی سازمانی «پندار نیک» می گوید ما این روند را برعکس درک کرده ایم. در کاری که وی در شرکت های کی. ام. پی. جی و فایزر صورت داده و مطالعاتی که با همراهی بخش روانشناسی دانشگاه ییل انجام داده بود، مشاهده کرد چگونه شادمانی مقدمه موفقیت می شود.
کارکنان شادمان، بهره ورتر، خلاق تر و در حل مسائل از همکاران ناشاد خود بهتر هستند.
در این مقاله، آکر سه استراتژی برای ارتقای سلامت ذهنی در محیط کار پیشنهاد می کند. این استراتژی ها در دوران سخت مالی برای حفظ عملکرد عالی خود (و تیمتان) بسیار ضروری هستند.

در قرن هجدهم، عصر روشنگری این مفهوم را با خود همراه آورد که شادمانی در دستیابی به یک زندگی شایسته است. از آن زمان تاکنون تلاش برای کسب شادمانی به همه جنبه های رفتار ما، از مذهب و سیاست تا کار و تربیت فرزندان تسری یافته است. امروزه، الزامی بودن شادمانی فشارهایی را ایجاد می کند که بر خلاف انتظار، ما را نگونبخت تر می سازند. غمگینی را اغلب با ابتلا به یک آسیب و بیماری اشتباه می گیرند. درک تعهد فرهنگی به برخورداری از یک روحیه شاد به عنوان دست ساخته تاریخ نوین و نه به عنوان خصلت ذاتی شرایط انسان، فرصت های جدیدی را برای شناخت جنبه های کلیدی تجربه اجتماعی و شخصی ما پیش رویمان می گشاید.

بسیاری از مدیران خرده فروشی معتقدند برای پایین نگه داشتن سطح قیمت ها باید دستمزدها هم کم باشند. در نتیجه حدود یک پنجم از کارکنان آمریکایی از حقوق پایین، مزایای کم، ساعت کاری همواره متغیر و فرصت های محدود برای پیشرفت رنج می برند. اما تحقیقات نویسنده نشان می دهند مصالحه سرمایه گذاری روی کارکنان با قیمت های پایین اشتباه است.
برای تحقق اهداف عملکردی کوتاه مدت، بسیاری از خرده فروشان از نیروی کار خود کم می کنند. سایر کارکنان که بی انگیزه بوده و آموزش کافی ندیده اند نمی توانند به طور کامل وظایف خود را در یک محیط پیچیده عملیاتی ایفا کنند. حاصل، افتادن در چرخه معیوبی است که در آن فروش و سود پایین تر، مدیران را به کاهش بیش تر نیروها ترغیب می کند.
خرده فروشانی چون کوییک تریپ،مرکادونا،تریدرجوز و کاستکو،چرخه ای مثبت از سرمایه گذاری در نیروی انسانی، اجرای عالی عملیات، فروش و سود بیش تر و بودجه بیش تر برای کارکنان ایجاد کرده اند. این خرده فروشان هم چنین کار را کارامدتر و راضی کننده تر برای کارکنان تبدیل کرده، خدمات مشتریان را بهبود بخشیده و فروش و سود خود را از طریق چهار اقدام افزایش داده اند: ساده سازی عملیات از طریق ارائه محصولات و مشوق های تبلیغاتی کم تر، آموزش کارکنان به منظور انجام وظایف گوناگون، حذف هدررفت ها در هر چیزی (و فقط نه در نیروی انسانی) و دادن اختیار به کارکنان برای اتخاذ برخی تصمیم ها.

کریم عبدل جبار، یکی از نامدار ترین بازیکنان در تاریخ بسکتبال دنیا، یک رهبر واقعی در زمین بازی بود. ولی رویای مربیگری او را از مسیر اصلی منحرف کرد. به تازگی، وی نویسنده، تاریخ نگار و فیلم ساز موفقی شده که چندین کتاب پرفروش و یک فیلم مستند درباره قهرمانان ناشناس آمریکایی- آفریقایی تبار به بازار عرضه کرده است.
کدام از اهمیت بیش تری برخوردار است: استعداد یا استمرار؟برای تعالی واقعی، به هر دو احتیاج هست. ولی یک اخلاق کاری درست، همواره بر یک نخبه تنبل نهیب می زند. مهیاسازی و آمادگی، مهم ترین عوامل برای هر رقابتی هستند. استعداد من بدون این دو دوام چندانی نمی آورد. آماده بودن، شناخت قوت ها و محدودیت های خود و یک برنامه خوب برای بازی، از عناصر اصلی موفقیت هستند.
به عنوان یک بسکتبالیست متمرکز بر بازی، ولی غیراجتماعی، معروف بودید. آیا این مسئله به کارراهه شما آسیب زد؟این قضیه بر وجهه من در انظار اثری منفی داشت. ولی کسی را نداشتم که ارزش روابط عمومی را برایم توضیح دهد. بهترین بازیکن بودن و سخت کوشی اولویت های تمرکز من بودند و بقیه چیزها در رده بعدی اهمیت بودند.
به همین دلیل، همیشه به رویدادهای اجتماعی با روی خوش جواب نمی دادم. اما بعد در شغلم توانستم بهتر با طرفدارانم روابط برقرار کنم. به این نتیجه هم رسیدم که این هم مانند بقیه بازارهاست. هم مردمان خوب دارد، هم دزد. فقط باید قضاوت درست داشت تا توانست این دو را از هم تشخیص داد.